Search magnifier

חיפוש

עכשיו קל ונוח יותר למצוא כל כתבה ברוכים הבאים לאתר אקסטרה המחודש - עדכני ומגוון בשפע כתבות ומאמרים מקצועיים חדש באתר: מגזין 'הירוק החדש' - כל הפרטים על תעשיית הקנאביס הרפואי בישראל. לחצו כאן

חדשנות זה כל הָהֶבְ-דֵּל (DELL)

חדשנות היא היום שם המשחק בזירה הטכנולוגית הגלובלית. אך השאלה היא כיצד ארגונים מנהלים את החדשנות ואיך מקיימים תרבות של חדשנות מתמדת לאור הסביבה התחרותית? רב-שיח עם ארבעה מנהלים ב-Dell EMC ישראל, מנסה לענות על השאלות

יואל צפריר (צילומים: מיכל יהב דביר) חדשנות טכנולוגית יולי 2019
צילום: מיכל יהב דביר
משתתפי רב-שיח בתצלום קבוצתי (מימין לשמאל): שירי שניידר, דורון טל, ד"ר עידו זינגר ומרינה שם טוב

חדשנות טכנולוגית הפכה לכוח המניע את הכלכלה והחברה בימינו. מדינות משקיעות משאבי עתק במו"פ וחברות עושות מאמץ להטמיע חדשנות במוצרים ובתהליכים. כולם שוחרים לפתחה, כולם רוצים אותה. לכולם ברור כי חדשנות טכנולוגית מגדילה את התוצר, את הרווחיות ואת הצמיחה ואיין כיום תחום – כולל בתעשיות המסורתיות – שלא מטמיע חדשנות כך או אחרת.

בגלל החדשנות הטכנולוגית, קצב השינויים הפך בשנים האחרונות לדינאמי במיוחד. פיתוח רודף פיתוח, מוצר רודף מוצר. זה נכון במיוחד בתחום הדיגיטלי בו טכנולוגיות דיגיטליות מבצעות מהפך בתעשיות שלמות, מאפשרות למודלים עסקיים חדשים להיווצר, ומשבשות את הדרך בה העולם העסקי פועל.

בהקשר זה עולה השאלה כיצד ארגונים מנהלים את החדשנות – האם היא ממוסדת ושיטתית, או אקראית? האם היא הדרגתית או פורצת דרך? איך מקיימים תרבות של חדשנות מתמדת לאור הסביבה התחרותית? כדי לענות על שאלות אלה ואחרות קיימנו רב-שיח עם ארבעה מנהלים ב- Dell EMC ישראל, חברה-בת של DELL Technologies, אחד מתאגידי הענק הטכנולוגיים בעולם, שמפתח שלל פתרונות בתחום טכנולוגיות המחשוב- האחסון וניהול המידע, החל ממוצרי Client דרך שרתים ועד מערכות אחסון גדולות.

העובדים רוצים להשפיע

יואל צפריר: "שלום לכולם. הרעיון מאחורי הרב-שיח הנוכחי הוא ניסיון נוסף לפענח את התהליך שנקרא 'חדשנות טכנולוגית'. זה מרתק במיוחד בחברות גדולות, מבוססות, מבוזרות – איך נוצר התהליך? כיצד מעודדים אותו? איך מטפחים אותו? איך יוצרים רוח של חדשנות סטארט-אפית בארגון גדול? הייתי שמח אם כל אחד בתורו היה מגדיר כיצד הוא תופס את המונח חדשנות, אבל לא רק במובן התיאורטי של המילה, אלא גם במישור המעשי – האם יש תהליך מובנה, האם יש תרבות ארגונית בארגון שמעודדת חדשנות ואם כן – כיצד זה נעשה?

צילום: מיכל יהב דביר

שירי שניידר

שירי שניידר: "אם נסתכל רגע ברמת הארגון, יש את הפלטפורמות שהארגון יודע לייצר – תחרויות של חדשנות והאקתונים – אבל אלה אירועים נקודתיים שקורים במהלך השנה. השאלה היא איך זה קורה ביום-יום? התשובה היא שזה קורה בכל משימת פיתוח, שבה המפתחים לוקחים חלק מאד משמעותי באפיון של המשימה עצמה. הם ניגשים למקורות, מחפשים את הטכנולוגיות החדשות ומוצאים את הפתרונות לבעיה. כלומר, לאו דווקא הארכיטקט מגדיר איך ייראה הפתרון, אלא הצוותים עצמם לוקחים חלק מאד משמעותי באפיון ועל-ידי זה מביאים בעצם את הרעיונות שלהם.

"אני יכולה לתת דוגמה. אחד המפתחים הגיע אלי עם איזשהו רצון להרים יום שנקרא Capture the Flame. הקונספט שלו היה להפוך את כולם להאקרים ליום (אנחנו בתחום אבטחת המידע). וכך היה. אותו מפתח פשוט הרים את האירוע מא' ועד ת'. שיתוף פעולה וההירתמות היו מדהימים. בסוף גם הייתה שם למידה מאד-מאד משמעותית – איך עושים התקפות ואיך האקרים חושבים ועובדים – וכתוצאה מזה אנחנו אחר כך, כמפתחים, נדע איך להגן על הקוד שלנו".

צילום: מיכל יהב דביר

ד"ר עידו זינגר

ד"ר עידו זינגר: "יש חדשנות ויש חדשנות. החדשנות לא רק מתבטאת במוצר חדש, או בכיוון אחר בפיתוח, אלא גם בדרך העבודה. החדשנות גם יכולה להתבטא באופן שבו מתייחסים לאדם – כיצד אני בתור מנהל מפתח את הצוותים. אני נכנסתי לתפקיד האחרון שלי לפני כשנה ומאז יזמתי כבר עשרות שינויים באופן שבו הצוותים בנויים, בתהליכי העבודה, במבנה של הצוותים, בתפקידים מסוימים. לדוגמה, האנשים אמרו לי שאפשרויות הקידום הטכנולוגיות לא רחבות מספיק, אז חשבנו איך אנחנו מעדכנים את התפיסה כך שבאמת תהיינה אופציות קידום.

"הרי בסוף העובדים רוצים להיות משמעותיים, מבקשים להשפיע על איך שהדברים נראים, אבל גם על ההתנהגויות. דוגמה נוספת היא מתן תגמולים כדי לייצר גאווה יחידה אצל מי שפותרים בעיות. כל אלה צמחו מלמטה, מרעיונות שעלו בשטח.

"בנוגע לחדשנות טכנולוגית, יש לדעתי הבדל בתפיסות העבודה בין EMC לפני הרכישה לבין DELL EMC שלאחר הרכישה של DELL הדרך של EMC לגדול הייתה לרכוש הרבה מאד סטארט-אפים וגם להרחיב ללקוחות את פורטפוליו המוצרים, היו מקרים שפתרונות ומוצרים חפפו זה את זה. נוצרה תחרות פנימית בתוך EMC, לנסות לנצח מוצרים אחרים של החברה מול הלקוחות. התפיסה שלנו כיום היא תפיסה שונה להציע מוצרים גדולים מאוחדים, שנותנים את הפתרונות הטובים ביותר במענה רחב ביותר לצורכי הלקוח.

"הכיוון בא מלמעלה, ממייקל דל (מייסד ומנכ"ל החברה ) וג'ף קלארק (סמנכ"ל בכיר האחראי על המוצרים והתפעול ללקוחות), הכיוון מחלחל בכל רחבי החברה ומביא לשיתופי פעולה הרבה יותר חזקים עם הצוותים בעולם – בארה"ב, בהודו, בישראל – לעצב מוצר שיהיה נכון ויכסה הרבה מאד לקוחות. אנחנו מרגישים את זה עכשיו מאד חזק גם בשיתוף הפעולה בין חברות בת של DELL Technologies כדוגמת DELL-EMC לבין VMware".

הבנת צורכי הלקוחות

יואל צפריר: עד כמה זה נכון בין היחידות השונות בישראל?

ד"ר עידו זינגר: "הבנת הצורך הוא מרכיב משמעותי מאוד בפתרון אני כל הזמן מתייעץ עם הנציגים השונים מקיימים פגישת רטרוספקטיבה אחת בכל ספרינט פיתוח ואנו פתוחים לקבל רעיונות חדשים.

"אנשים מעלים הצעות ואנחנו דנים בהן. אנו פתוחים לשמוע מהעובדים מה הם רוצים. כל הדברים האלה מבחינתי זה חדשנות, כולל בשאלה איך אנחנו עובדים. אני חוזר לתפיסת החדשנות החדשה. גם למתודולוגיית הפיתוח אם בעבר במודל עבודה waterfall הוצאנו רק גרסה אחת לשנה, היום במודל agile scrum אני מסוגל להוציא גרסה כל שלושה חודשים. זה שינוי עצום. החדשנות בתהליך העבודה מאד עוזרת לנו לעשות דברים ברמה הרבה יותר גבוהה".

יואל צפריר: אני מבין שאתם שמים דגש על הבנת צורכי הלקוחות, כחלק אינטגרלי מתהליך פיתוח החדשנות. תוכלו להרחיב על כך?

צילום: מיכל יהב דביר

דורון טל

דורון טל: "זו נקודה מאד חשובה, כי אנחנו לא מחפשים חדשנות לשם חדשנות. אנחנו מחפשים חדשנות כדי, בסופו של דבר, להצליח עסקית, וזה קשור לפתרון בעיות של לקוחות, שיפור המוצר, שיפור כל מיני אופנים ביישום, ולכן חלק מהותי בחדשנות זה לנתח, להבין, להציף את האתגרים שיש. זה לא טריוויאלי. זה תהליך חשיבתי שצריך להשקיע בו הרבה משאבים. צריך להשקיע הרבה גם בתקשור שלו, כדי שלא תהיה קבוצה מאד קטנה של אנשים שהם יודעים מה הבעיה ולכן הם גם יודעים מה הפתרון. כי זו חברה גדולה והרבה אנשים יכולים לתרום לחדשנות, ולכן אנחנו צריכים לתקשר זאת.

"הלקוחות זה מקור מידע אחד חשוב. אחד היתרונות של חברה גדולה כמו שלנו הוא שאני פוגש לקוחות באופן אינטנסיבי יחסית. יש לקוחות שאנחנו מדברים איתם כל שבוע ויש כאלה אחרים בתכיפות שונה. אחת לשנה מתקיים אירוע מאד גדול DELL Technologies world, של כ-15,000 איש בלאס-וגאס. מגיעים לשם נציגים מכל המוצרים והמחלקות. האינטראקציה עם הלקוחות מתבצעת בכמה צורות ובפגישות השונות. אנחנו מספרים על חידושים, על הניסיון המצטבר שלנו ועל יישומים חדשים, שיכולות לעניין אותם. הלקוחות, מצידם, שמחים לספר על הניסיון שלהם, כי הם מעדיפים שיהיו עוד לקוחות שיעשו עוד מאותו דבר".

ד"ר עידו זינגר: "אם לעובד יש רעיון שעדיין לא הבשיל, הוא יכול לשתף את הלקוחות שיכולים לתרום. הם עשויים להשלים צרכים באפיון: 'תעשה את זה כך או אחרת' ולכוון אותו לאן לקחת את המוצר. אנחנו קוראים לזה Customer counsel. בעצם, החדשנות זה המפגש של הצורך עם הטכנולוגיה בהקשר של תרבות של חדשנות".

דורון טל: "חשוב גם להכיר את המתחרים ולא לחיות באיזושהי בועה. אנחנו מחפשים להגדיל את החלק שלנו בשוק כחברה. למשל, בתחום האחסון אנו חולשים על כ-35% מהשוק ושואפים לעבור את ה-40%. במספרים זה הרבה מאוד מיליארדים. לכן אנחנו לא יכולים לשקוט על השמרים ולהמשיך להרוויח הרבה כסף, אבל לרדת באחוז שלנו בשוק. אז זה מאמץ של כולם, לכל רוחב המוצרים, בכל האספקטים. חדשנות זה לא רק ברמת המוצר או הדברים הגדולים. בסוף זה גם ברמת המהנדס שצריך לפתור איזושהי בעיה, לכתוב איזשהו מודול חדש. אם הוא מכיר את הטכנולוגיות החדשות, אם הוא מבין את הבעיה – שהתחילה מהלקוח – בסופו של דבר זה יאפשר לו לתת את הפתרון הנכון.

"במסגרת התרבות האג'ילית אחד הערכים הכי משמעותיים זה העצמת הצוות. אם בעבר היה הפקטור המאוד-משמעותי ודומיננטי ראש צוות וארכיטקט, שמגדירים בפרוטרוט הפתרון ואתה הולך ומקודד וצריך ליישם, היום ההעצמה יורדת עד לרמת המפתחים עצמם שצריכים לבנות את הפתרון".

צילום: מיכל יהב דביר

מרינה שם טוב

מרינה שם טוב: "אני חושבת שחדשנות היא גם איך אתה מיישם טכנולוגיה חדשה. הייתי שותפה לאחרונה לשני פרויקטים של יישום טכנולוגיה, שהיא בתחילת דרכה בשוק – פרוטוקול גישה לאחסון. היתרון הגדול שיש ל-DELL EMC הוא בכך שהיא השכילה להקים גוף פנימי, שבו כל החטיבות שאמורות לפתח משהו חדש בתחום מסוים, מתייעצות האחת עם השנייה, לאור החזון הכללי של החברה, כדי להבין מה הפתרון הנכון, וזו גם הדרך להשפיע על גוף התקינה. בעיני, זה היה תהליך מאוד פורה, שנתן הזדמנות לכל הנציגים של כל הפרויקטים לדבר וכל אחד יכול היה לתרום את חלקו".

יואל צפריר: אגב, יש תגמול על חדשנות, באופן מובנה, מעבר לטפיחה על השכם?

מרינה שם טוב: "בחברה יש פלטפורמה שמעודדת רישום פטנטים והחברה מעניקה בונוס כספי למי שרושם. עם זאת, לא כל דבר רלוונטי לפטנט. קטע קוד שכתב עובד בצורה כזו או אחרת, אפילו רעיון שכדאי לשלב בטכנולוגיה מסוימת בגלל התנגשות מבחינת ארכיטקטורה, זו גם חדשנות".

"מעבר לזה, יש גם תהליך שהוא פחות פורמאלי, דרך מערכת ה-Inspire (מערכת הוקרה של מצוינות ותגמול) שמאפשרת להוקיר את העובד בין אם ע"י מנהלו או ע"י עמית שלו, שעבד איתו במסגרת פרויקט כזה או אחר" או קולגה אחר.

שירי שניידר: "מערכת inspire מאפשרת לכל אחד בארגון לבוא ולציין מישהו לטובה ואז גם לתת תגמול, Points, שבסוף מתורגמים לכסף, למתנות שאפשר לרכוש. אנחנו מעודדים הכרה והוקרה".

תרבות של פתיחות

יואל צפריר: "הארגון שלכם הוא ארגון מבוזר מאוד וברחבי העולם פועלות יחידות שונות, בהן מועסקים עובדים מלאומים שונים. איך מתגברים על הבדלי תרבות ארגונית, היררכיה, הבדלי מיקום וכדומה?"

ד"ר עידו זינגר: "בשנים האחרונות באחד הפרויקטים יש המון צוותים, כ-60-70 צוותים, שהולכים לכתוב בתוך מוצר אחד. אצלי שמונה, בהודו עוד 20, וכך גם בסין ובארה"ב. לסנכרן את כולם להפעלת דֶמו פעם בשבועיים, זו משימה בלתי אפשרית, מבחינת שעות הפרשי time zone. כדי לעשות את זה צריך תרבות של פתיחות וזמינות. לדעת שאפשר להציע שינויים בפרויקט מסוים, וכך גם אחרים יכולים – זו הפריה. שנית, התרבות של הפתיחות והשינוי, מבחינתי זה הבסיס לכל".

שירי שניידר: "החברה נותנת הרבה כלים כדי לעודד שיתוף בחדשנות. בדיוק עכשיו אנחנו הולכים לעבוד על פרויקט משותף אחר עם הצוות בהודו, אז אני מבקשת שהם יעברו בהודו הדרכה איך עובדים עם ישראלים כדי להיות מודעים ולגשר על פערים בין-תרבותיים, ולהיפך. אתה צריך להיות מודע להבדלים, להכיר אותם ולדעת אחר כך איך אתה מתייחס אליהם.

"בעיני, הדרך העיקרית להצליח בזה היא לתת את התחושה של צוות אחד, שעושה את זה. זה כולל נוכחות פיזית רבה שלהם פה ושלנו אצלם. זה צריך להתחיל בכך שאתה מכיר את הבן אדם קצת מעבר לאותה שיחת ועידה. אני חושבת שזה הבסיס להצלחה. אני יכולה לומר שהחברה מאפשרת את זה – כולל טיסות, שזה, מן הסתם, כרוך בעלויות משמעותיות".

דורון טל: "כדי להצליח בפרויקט צריך להחליף דיסקט, לחשוב כצוות שבו כולם עובדים ביחד. לא ישראל מול האמריקאים, או מול ההודים, וזה מפתח מהותי להצליח בפרויקט".

מרינה שם טוב: "זה מאתגר מאוד לעבוד בפרויקט מבוזר והחוכמה היא להבין את הבדל תרבויות ולראות איך מתייעצים. אני ביחידה עסקית שנולדה בחברה מתוך סטרט-אפ שנרכש, XtremIO, כיום אנו התחברנו לפרויקט שהוא פרויקט גלובלי עם הרבה מאוד קבוצות פיתוח (קבוצות גלובליות). אנחנו הגרסה השנייה של הפרויקט, וכשהתחלנו לעבוד על הפיצ'ר במוצר/פתרון החבר'ה חשבו שהם יכולים להחליט בעצמם. הרי הם אחראים על הגרסה השנייה, אז הם לא צריכים להתייעץ עם אף אחד.

"אני, כבר בתחילת הדרך, אמרתי להם: 'תקשיבו, אנחנו חייבים לעדכן ולהסתנכרן מול הארכיטקטים בחו"ל, ואנחנו חייבים לייצר החלטות משותפות ולבנות תהליך של שיחות משותפות'. למה זה מהותי? גם בגלל ההבדלים בסגנון העבודה – אנחנו מאוד מהירים, רוצים להחליט מהר, ואילו אצלם זה כרוך בהרבה מאוד דיונים. צריך לדעת לגשר בין הפערים. זה מאתגר, אבל זה גם מעניין. לאט-לאט הבנו שאנחנו לא חיים בתוך הבועה של עצמנו, אנחנו חייבים להבין מי הם כל אנשי המפתח שרלוונטיים לפרויקט הזה".

לא עוצרים סוסי פרא טכנולוגיים

יואל צפריר: אני רוצה לעבור לשאלה שאני אקרא לה בגדול 'למה ישראל?'. באופן טבעי ישראל מזוהה עם חדשנות. אני רוצה לשאול אתכם אם גם הקולגות שלכם חושבים שהישראלים, איך נאמר, עושים אחרת"

דורון טל: "בישראל, באופן טבעי, אנחנו פועלים בתקשורת לא פורמלית הרבה יותר מאחרים. זה מקצר את הזמן ואת התהליכים ומאפשר לחדשנות להגיע בשלב יותר מוקדם, או יותר מהיר, וזה היתרון הגדול שלנו. אנחנו צריכים לדעת לקחת את התכונה הזאת ולחבר אותה, בסופו של דבר, עם הצרכים של הלקוחות וצריך לייצר מוצרים שהם מאוד אמינים ולעשות את מה שאמרנו שנעשה, ובזמן שנעשה, וזה הקפיצה שהיא קצת יותר קשה לנו כישראלים, אבל אין ברירה, ולכן אנחנו גם לומדים את התהליך הזה".

ד"ר עידו זינגר: "זה לא רק אנחנו, זה באופן כללי בתעשייה. הרבה פעמים הולכים על רעיון בלי לבדוק מה מתאים ללקוח, האם זה מה שצריך לעשות, האם ביצענו את הבדיקות המתאימות, האם עשינו את בדיקת ההיתכנות באופן נכון והבנו שזה יפתור את הבעיה. ישנם עובדים שהם סוסי פרא טכנולוגיים וניתן להם לעשות את הבדיקות, אבל ברגע שזה מתגבש לאיזשהו רעיון ממשי, אנחנו ניקח אותו וננסה לרתום אותו לשיטת העבודה שלנו וננסה למכור אותו. אבל חייבים לשמר את אותם סוסי פרא ולא נעצור אותם".

שירי שניידר: "אני אומרת שחד-משמעית לא נעצור אותם. אבל בסופו של דבר זה חייב להתחבר לאיזשהו תוכנית עסקית. כל עוד אתה מייצר את השיח הזה, זו בעיני הצלחה. אני יכולה להגיד שיש הרבה מאוד פיתוחים שהיוזמה לפיתוחם לא הגיעה מהלקוחות, אלא מהמפתח שקרוב לטכנולוגיה והבין מה אפשר לעשות איתה, מחשבה שאפילו מנהל המוצר לא חשב עליה. זה בעיני Win-win מטורף. אבל יחד עם זה, בסוף מה יכנס לפיתוח, זה דבר שיש לו צורך עסקי ואני חושבת שזה אחד הדברים שאני יכולה להגיד שאנחנו מלמדים לא מעט את האנשים".

היתרון הישראלי

יואל צפריר: "ברחנו קצת מהשאלה המקורית שלי. בואו נחזור אליה".

שירי שניידר: "אני חושבת שיש משהו תרבותי בחדשנות הישראלית. חלק מזה נובע, בעיני, מהעובדה שבגיל 18 מתגייסים לצבא ועוזבים את הבית, אבל הדבר העיקרי הוא הפתיחות. זה לגיטימי לחלוטין לדון עם עמית שלך ולהגיד לו, שאתה חושב שהוא טועה. בתרבויות אחרות – ויצא לי לעבוד עם כמה מהן – זה לא לגיטימי. לעיתים הולכים סחור-סחור ולא אומרים בפנים מה שחושבים, כי זה עניין תרבותי באמת. הדבר הזה של פתיחות מקדם בעיניי. הוא מאוד-מאוד מקדם.

"מעבר לזה, יש משהו מאוד תחרותי בעיני בתרבות הישראלית, עם שאיפה למצוינות. עובדים מחפשים להתקדם, מחפשים את האתגר הבא. כשאתה מגייס עובד הוא שואל אותך, כבר בתהליך הגיוס, לאן הוא יכול להתפתח, וזה אומר הרבה מאוד על התרבות האמביציוזית שקיימת אצל הישראלים. אתה לא שוקט על שמריך כנראה באף רגע נתון. לכן אין חברה מצליחה עולמית שלא מחזיקה מרכז פיתוח בישראל".

דורון טל: "יש עוד יתרון והוא העובדה שישראל היא מקום קטן, עם הרבה רשתות נטוורקינג -אז אנחנו מכירים אחד את השני – אם זה חברים שלנו, אם זה אנחנו עצמנו שעברנו בכמה חברות, והמגוון הזה והקירבה לכל הטכנולוגיות עוזרת.

"כאמור, אחד הדברים החשובים בחדשנות, כמו שאמרנו בהתחלה, זה החיבור לצורך העסקי. הקבוצה בישראל היא לא בורג קטן בתוךTechnologies Dell. אנחנו מייצרים חלק מהותי מהפתרון, ולכן כמישהו עושה משהו, ובמיוחד אם זה חדשני, הרי בסוף זה מגיע ללקוח ומשפיע על השורה התחתונה של החברה. זה גם מייצר סיפוק וזה נותן לאנשים תחושת שותפות, שהם שותפים למוצרים הכי חשובים של החברה".

מרינה שם טוב: "יש משהו מאוד פרודוקטיבי בישראליות. זה אולי החוסר סבלנות שלנו, ההגעה המהירה לעיקר. בתרבויות אחרות יש להם תהליכים ארוכים ודיונים אין-ספור. אני חושבת שאנחנו צריכים להכיר ביכולת שלנו ולדעת איך להנחיל אותה לאחרים, אך תוך הכרה בהבדל התרבותי – לא להיות גסי רוח, אבל כן לדעת לעשות את קיצור תהליכים כדי לעמוד בלוחות הזמנים".

דורון טל: "אנחנו עדים שיש קבוצות אחרות בעולם וגם הן מאוד מוכשרות וגם שם יש חדשנות וגם שם יש אנשים חכמים, אז זה קצת פותח את העיניים. אנחנו לא צריכים לעוף על עצמנו….

יואל צפריר: "זה מלמד קצת צניעות…".

דורון טל: "כן, ואנחנו צריכים באמת להתאמץ ולעשות את הדברים נכון ולא לבזבז משאבים על עשייה לא ממוקדת ועל דברים שלא צריך".

ליצור אקלים שייתן לרעיונות לצמוח

דורון טל: "אחד האתגרים אצל כל אחד – אצל מנהלים זה אפילו אתגר גדול עוד יותר – הוא לאזן בין הזמן שאנחנו משקיעים בלהיות מעודכנים (מה קורה בסביבה התחרותית, טכנולוגיות חדשות), לבין הזמן שיוקדש ביום-יום לביצוע והוצאה לפועל של הדברים.

"מציאת האיזון זו מלחמה פנימית מתמדת וזה מאוד קשה. המשמעות היא לבחור בין שני דברים שתמיד מצויים במחסור. אבל אין ברירה. כמנהלים, אנחנו צריכים ליצור את האקלים שייתן לרעיונות לצמוח. בין השאר, להנחות את העובדים שלנו להשקיע חלק מזמנם בלמידה ובהכרת הלקוחות והבעיות שהם נתקלים בהם. לאחר שמגיעים הרעיונות צריך ליצור אקלים שיחה שבו הרעיונות הטובים מנצחים ולא העובד האגרסיבי, או הוותיק, או הקולני. לפעמים גם לקול חלש יש רעיון טוב".

מרינה שם טוב: "לעיתים יש נטייה לחשוב שבארגון כל כך גדול תהיה פחות חדשנות. מאחר שכאן זה פרויקטים ענקיים, מאוד מוסדרים, עם תהליכים מאוד מובנים, אז לכאורה אין את ההזדמנות ליצור חדשנות כמו שיש בסטארט-אפ. אני חושבת שהארגון שלנו מוכיח את ההיפך!. בגלל שיש כל כך הרבה פלטפורמות, קבוצות עבודה וחשיבה משותפות, ויש גם את החיבור של תרבויות שונות וגיוון תעסוקתי, וכמובן היכולת להציג מגוון של דעות ולא לחשוש, נוצרת חדשנות. רק כך אנחנו יודעים מה הכי נכון לעשות.

"בהתחלה גם אני הייתי מאוד סקפטית, אבל המציאות הוכיחה לי אחרת. לטעמי, צוות מנצח הוא זה שיש בו שונות, מבחינת הכישורים, המגדרים והגילאים. בכל צוות צריך לא רק את אלה שהם הכי גאונים, שיודעים לכתוב את הקוד הכי יעיל. צריך מגוון רחב של אנשים שיש להם כישורים שונים".

יואל צפריר: "בכך נסיים. תודה רבה לכולכם".

על משתתפי הרב-שיח (לפי סדר א"ב):

דורון טל – בן 43, תושב גבע כרמל. בעל תואר ראשון ושני מהטכניון. לפני הצטרפותו ל-Dell EMC עבד במלאנוקס ו-IBM. לאורך הקריירה עבד גם בסטארט-אפים. הצטרף לחברה לפני שנתיים, אחרי תשע שנים בחברת Kaminario שפיתחה מערך של פתרונות אחסון ארגוניים ((פתרונות Storage – שם הועסק כארכיטקט ראשי . כיום הוא ארכיטקט ראשי במוצר הנקרא VxFlexOS (לשעבר (ScaleIO הנושא אם שם של הסטרט-אפ הישראלי שנרכש על-ידי Dell EMC ופיתח את פתרון Scale IO. התוכנה שפיתחה Scale IO מאפשרת לשלב מערכות אחסון שונות המבוססות פלאש עם כאלה שאינן, כגון כונני SSD, כרטיסי PCI, כרטיסי פלאש וכוננים סטנדרטיים. דורון יושב במרכז הפיתוח בחיפה.

ד"ר עידו זינגר – בן 49, תושב נס ציונה. בעל תואר שלישי במתמטיקה שימושית. שירת בצבא הקבע בתחום עיבוד נתונים ולימד מתמטיקה במקביל. לפני 13 שנה הצטרף ל-Dell EMC כמפתח והתקדם עד לתפקידו הנוכחי כמנהל הפיתוח של קבוצת RecoverPoint בחטיבת Data Protection. תחת אחריותו פועלים כ-100 איש בשלושה אתרים: קבוצה אחת בהרצליה, אחת בבאר-שבע ואחת בבנגלור (שבהודו). עידו יושב במרכז הפיתוח בבאר שבע.

מרינה שם טוב – בת 50, תושבת הוד-השרון. בוגרת הטכניון. עובדת ב-Dell EMC קרוב לשלוש שנים בחטיבת ה- mid-range STORAGE. לפני כן עבדה בחברת רד בתחום פיתוח תוכנה וניהול של קבוצות פיתוח. עם המעבר ל-Dell EMC שינתה כיוון גם בתפקיד וגם בתוכן והפכה לארכיטקטית בתחום האחסון (next genetaion nid-range Storage). מרינה יושבת במרכז הפיתוח בגליל ים

שירי שניידר – בת 39, תושבת הוד השרון. לפני כחצי שנה הצטרפה ל-RSA חטיבת האבטחה ב-Dell EMC ומובילה את ארגון ה-Engineering של התחום שעוסק בהונאות פיננסיות (Foreign Risk Intelligence). מדובר בארגון גלובלי, חלקו יושב בארץ וחלקו יושב בהודו. בארץ הוא פועל כחלק ממרכז הפיתוח של DELL EMC בהרצליה ובבאר-שבע. לפני כן עבדה במשך כ-14 שנה בנייס, שם החלה את הקריירה עוד כסטודנטית כשלמדה מדעי המחשב. מילאה שם תפקידים שונים, בעיקר בעולמות ה-Engineering וסיימה בתפקיד סגן נשיא למו"פ, שם חלשה על ארגון גלובלי שמנה 200 איש. שירי יושבת במרכז הפיתוח בהרצליה.

טוב לדעת
נגישות