Search magnifier

חיפוש

הטרנספורמציה הדיגיטלית צריכה להתחיל מלמעלה

כדי לבצר את הצלחתם בעתיד, על הארגונים לעבור תהליך טרנספורמציה דיגיטלית. אך ללא מעורבות ומחויבות של הדירקטוריון וההנהלה, סיכויי ההצלחה של הטרנספורמציה אינם גדולים. אילו מהלכים עליהם לנקוט כדי להיערך בצורה טובה יותר ולהוביל ולנהל את התהליך?

פרופ' ישע סיון, רז הייפרמן ספר ההייטק הישראלי 2018
צילום: shutterstock

מימין: פרופ' ישע סיון, רז הייפרמן (צילומים: יח"צ)

אנו חיים בתקופה של תמורות משמעותיות בסביבה העסקית, תמורות המונעות במידה רבה, על-ידי הטכנולוגיות הדיגיטליות. התמורות הללו הן עמוקות ונוגעות להיבטים רבים – לדרך שבה אנו מנהלים את חיינו ואת האינטראקציות שלנו עם החברים, כמו גם לאופן שבו ארגונים עסקיים עושים עסקים, מנהלים קשרים עם לקוחותיהם, מפתחים מוצרים חדשים, מגבשים ומיישמים מודלים עסקיים חדשים ותהליכים עסקיים חכמים, תוך הפיכת החברה לארגון המונע על-ידי נתונים (Data Driven Organization).

טכנולוגיות חדשניות, כגון מכוניות אוטונומיות, רובוטים חכמים, למידת מכונה, Big Data, מדפסות תלת-ממדיות, משקפי מציאות מדומה ורבודה ואחרות, נכנסות אל חיינו במהירות הולכת וגדלה. ארגונים שנולדו בעידן הדיגיטלי כגון: Airbnb, Uber, Netflix Apple, Amazon, Alibaba, Tencen ,Facebook, Google ועוד, הפכו לארגוני ענק בעלי שווי שוק כמעט בלתי נתפס ומהווים דוגמא לעוצמת הדיגיטל. ארגונים אלה מאתגרים את הארגונים המסורתיים והוותיקים שנולדו טרם העידן הדיגיטלי וחודרים ללא הרף לתחומי עסקים חדשים.

החדשות הטובות הן שגם בין הארגונים הוותיקים, ניתן למצוא כאלה שאימצו ומינפו בהצלחה את הטכנולוגיות הדיגיטליות תוך התאמת האסטרטגיה שלהם לעידן הדיגיטלי. למשל, Domino's Pizza, Starbucks, ING, Siemens, BASF, Allianz Codelco, Rolls Royce, Michelin ועוד בחו"ל ושופרסל, בנק לאומי (עם הבנק הדיגיטלי Pepper), ביטוח ישיר, AIG, סופר-פארם ואחרים בארץ.

מתוך סקירה קצרה זו עולה בבירור כי כל הארגונים, בלי יוצא מן הכלל, חייבים להכיר ולהבין את ההזדמנויות והסיכונים של העידן החדש ולפעול כדי להתאים את עצמם לאתגרים החדשים. המטרה ברורה – ביצור המשך הצלחתם בעתיד. כדי לעשות זאת, עליהם לעבור תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית, או במילים אחרות, עליהם לצאת בהקדם למסע הדיגיטלי שלהם.

לא מהלך טקטי

חלק מהאתגר נובע מכך כי דירקטורים רבים, ולעיתים אף מנהלים בכירים בארגונים, נחשפים לעולם הדיגיטל בעיקר בהיבטי הסיכונים: התקפות סייבר; גניבת מידע ע"י פצחנים (Hackers); תקלות והשבתות של מערך המחשוב – הפוגעים ביכולת הארגון להמשיך ולתת שירות ללקוחות ולעיתים לפגיעה בהכנסות החברה ; הקושי בפיתוח שירותים חדשים כתוצאה מחוסר הגמישות של מערכות המידע הקיימות ; תקלות באתר האינטרנט של הארגון; פגיעה במוניטין ותדמית הארגון ועוד.

הם גם נחשפים לעוצמת הרשתות החברתיות כאשר לעיתים לקוח בודד שקיבל שירות גרוע, יכול לגרום לנזק כבד למוניטין ולתדמית של הארגון באמצעות פרסום פוסט בפייסבוק, ציוץ בטוויטר, או העלאת סרטון ביוטיוב. במקביל לחשיפה לפן השלילי, הם נחשפים גם לפן החיובי – הדיגיטל יכול להוות מקור להכנסות חדשות, ליכולת כניסה לשווקים חדשים, לשיפור השירות ללקוחות, לשיפור תהליכים עסקיים, ליכולת להגיע ללקוחות בכל מקום ובכל זמן וכדומה.

השילוב בין הפן השלילי והפן החיובי, עלול לגרום לדירקטורים חוסר נוחות מסוים בבואם לדון בנושא ובמשמעויותיו. חלקם שמעו על הטרנספורמציה הדיגיטלית בהזדמנויות שונות, אולם אינם מבינים באופן מלא את השפעתה וחוששים ממנה ומסיכוניה. לעיתים הם עלולים לחשוב שמהלך טקטי כלשהו יספיק, כגון: שינוי/שיפור/שדרוג/תוספת למערכות הדיגיטליות הקיימות בארגון. הם עלולים לחשוב כי שיפור אתר האינטרנט, הוספת יישום במובייל, או שדרוג של מערכת לגאסי כלשהי, הם בעצם מימוש של טרנספורמציה דיגיטלית. זו עלולה להיות טעות מסוכנת ואף לעלות לארגון ביוקר. הפערים בין ארגונים המבינים את המשמעות המלאה ועסוקים באופן נמרץ בטרנספורמציה דיגיטלית, לבין ארגונים המפרשים אותה כמהלך טקטי, רק הולכים וגדלים ולעיתים כמעט ואינם ניתנים לגישור.

חשוב להתייחס לטרנספורמציה הדיגיטלית כאל מהלך של שינוי עסקי המתבצע ומתאפשר בזכות ובאמצעות הטכנולוגיות הדיגיטליות. טכנולוגיות אלו מאפשרות (Enabling Technologies) הורדת עלויות והגדלת הרווחיות, תוך העצמת היעילות הארגונית. ארגון דיגיטלי חייב להפוך לארגון חדשני וזמיש (זמין וגמיש, Agile), המסוגל להתמודד ולהגיב במהירות לשינויים התדירים בעידן החדש. זהו מהלך אסטרטגי כלל-ארגוני המחייב בחינה כוללת של ההזדמנויות העסקיות החדשות והערכת הסיכונים החדשים בעידן הדיגיטלי.

הטרנספורמציה הדיגיטלית עוסקת, בו-זמנית, בשני צירים מקבילים: תיקון העבר ויצירת העתיד (Fixing the past and creating the future):

א) הטיפול באתגרי העבר והמודל העסקי הקיים מחייב הבנת הפערים במצב הקיים במערכות ובתהליכים העסקיים הקיימים וטיפול בסגירתם או צמצומם;

ב) הטיפול באתגרי העתיד עוסק בחשיבה כיצד הארגון מתכוון לעשות עסקים ולייצר יתרון תחרותי בעידן הדיגיטלי (Reimagine the Business), עידן עתיר הזדמנויות וסיכונים.

התמקדות בציר הראשון בלבד אינה מספיקה. על הארגון לעסוק, מוקדם ככל הניתן, בחשיבה ובפיתוח העתיד.

שינוי תרבותי עמוק

בהנחה שהארגון מבין את המשמעות המלאה של תהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית, השאלה היא מה רמת המעורבות של הדירקטוריונים וההנהלות הבכירות בארגונים בעיצוב העתיד, והאם שני גופים קריטיים אלה מבינים וערוכים היטב להתמודדות עם אתגר משמעותי זה. הטענה שלנו היא שמספר גדול של ארגונים עדיין אינם מבינים את מלוא המשמעות של התהליך ואינם ערוכים היטב להתמודד עם אתגר זה. אנו סבורים כי עליהם לנקוט בדחיפות מספר צעדים כדי להיערך בצורה טובה יותר ולהוביל ולנהל את התהליך. כדי להצליח במסע הדיגיטלי, ההובלה והניווט חייבים לבוא מלמעלה.

אז כיצד מבטיחים שהדירקטוריון וההנהלה ערוכים להוביל את הטרנספורמציה הדיגיטלית ?

אל לו לדירקטוריון לצאת ידי חובה ולהסתפק בהעברת הנושא לאחת מוועדותיו. כל הדירקטורים, בלי יוצא מן הכלל, חייבים לפתח רמה מסוימת של הבנה דיגיטלית. הדיגיטל מביא אתגרים חדשים ורעיונות עסקיים שחלק מהדירקטורים אינו מכיר ולא נחשף אליהם.

על הדירקטוריון וההנהלה להתייחס אל הדיגיטל כאל מגמה אסטרטגית משמעותית (Mega Trend) ולהבטיח, כי נושא זה מופיע ונלקח בחשבון בתוכניות העבודה של הארגון. עליו גם להבטיח שנושא הדיגיטלי מקבל ביטוי במדדי ההצלחה (Key Performance Indicators), מקבל את המשאבים הדרושים, מדווח בישיבות התקופתיות וזוכה לתשומת לב ניהולית מתאימה. נושא החדשנות, שהוא נושא בעל חשיבות אסטרטגית, מתחיל מהדירקטוריון וההנהלה. עליהם להבין את נושא החדשנות ולסייע לארגון בשינוי התרבותי הנדרש כדי להפוך לארגון חדשני וזמיש (Agile). מדובר על שינוי תרבותי עמוק שלא ניתן להוביל ללא תמיכת הדירקטוריון וההנהלה.

אגב כך, אנו עדים לאחרונה לארגונים המצרפים לדירקטוריון חבר אחד או יותר, בעל רקע והיכרות טובה עם הנושא הדיגיטלי. זהו צעד בכיוון הנכון היכול לצמצם את פערי הידע של הדירקטוריון בתחומי הדיגיטל. בענפים מסוימים (בעיקר בתחום הפיננסי) הרגולציה מעודדת את הארגונים לצרף דירקטורים בעל רקע וניסיון בתחום הדיגיטל.

על ההנהלה והדירקטוריון להבטיח שהנושא הדיגיטלי מקבל ביטוי משמעותי ביעדים (Bold Ambitions) ובאסטרטגיה העסקית, אסטרטגיה שמטרתה להבטיח את הצלחת הארגון בעידן הדיגיטלי. שיפורים קטנים ושוטפים עלולים לא להספיק כדי לשמור על המיצוב התחרותי של הארגון. כמו כל מהלך אסטרטגי, גם המסע הדיגיטלי כרוך בסיכונים, אותם חשוב לנהל, לדווח ולפעול להקטנתם.

בגלל החשיבות האסטרטגית של נושא הדיגיטל והחדשנות, ארגונים רבים הגדירו תפקיד חדש, המוביל הדיגיטלי CDO (Chief Digital Officer), שתפקידו לרכז את המאמץ הדיגיטלי באופן חוצה החברה. עליו לוודא שקיים תיאום בין כל המיזמים הדיגיטליים המתבצעים בארגון, שהאסטרטגיה העסקית של החברה מביאה לידי ביטוי את האתגרים ואת כוונות ההנהלה שהארגון מקדם ערכים של חדשנות, תוך הבטחת קיומם של תקציבים מתאימים וייעודיים לנושא הדיגיטל.

מהלכים תומכים

בנוסף לצעדים הללו, ניתן לבצע צעדים תומכים נוספים כדי לחזק את ההבנה ופעילות הדירקטוריון וההנהלה בנושא הדיגיטלי. להלן מספר דוגמאות לצעדים כאלה:

♦ הקמת מעבדות/חממות חדשנות: חברות רבות מקימות חממות לחדשנות (Innovation Labs) שמאפשרות לחברות סטארט-אפ לפעול בקרבן ובתנאים נוחים. קיומן של מעבדות כאלה מאפשר גישה מהירה ונוחה של מנהלי הארגון להתפתחויות והמגמות האחרונות, למוצרים חדשניים הנמצאים עדיין בתהליכי פיתוח ואף למודלים עסקיים חדשניים נמצאים עדיין בשלבי הפיתוח.

♦ השקעות בחברות סטארט-אפ: ארגונים רבים משקיעים בחברות סטארט-אפ, שתחום פעילותם רלוונטי לפעילות הארגון. השקעות אלה מאפשרות לארגון לכוון ולהנחות את חברות הסטארט-אפ ולספק להם הון וגם שדה ניסוי לטכנולוגיות שלהם. כמו כן, השקעות אלה מאפשרות למנהלים ודירקטורים להבין טוב יותר את המגמות והרעיונות הדיגיטליים שאותם סטארט-אפים עובדים עליהם.

♦ קיום Hackathons: אירועי Hackathon הם אירועים של מפגשים תחומים בזמן בין נציגים של חברות סטארט-אפ עם נציגי הארגון והם בדרך כלל ממוקדים בנושא מסוים. אירועים אלה מהווים הזדמנות למנהלים ודירקטורים לשמוע הצעות, לעיתים מהפכניות, שיזמים צעירים מציעים כפתרון לנושאים מסוימים.

לגלות נחישות

המסע הדיגיטלי הינו תהליך של התאמת האסטרטגיה העסקית ופעילות הארגון לעידן הדיגיטלי, תוך רתימה ומינוף הטכנולוגיות, הרעיונות והמודלים העסקיים החדשים. תהליך זה יקבע, במידה רבה, את הצלחת הארגון בשנים הבאות. זהו מסע ארוך המחייב הגדרה ברורה של חזון, תכנון חוצה-ארגון, הקצאת משאבים נכונה וביצוע ממושמע. כדי להצליח במסע זה על הדירקטוריון וההנהלה הבכירה להבין היטב את התהליך, להיות מוכנים להשקיע בלימוד והיכרות הנושא, להקדיש זמן לדיוני עומק, לוודא שנושא הטכנולוגיה מקבל ייצוג ליד שולחן הדירקטוריון ובעיקר – לגלות נחישות בהובלת הארגון להצלחה בעידן החדש.

הדגש בטרנספורמציה הדיגיטלית חייב להיות על הטרנספורמציה העסקית שהארגון הולך לעבור ולא על הטכנולוגיות הדיגיטליות, שהן האמצעי המאפשר (Enablers), אבל לא המטרה. המטרה היא התאמת הארגון לעידן הדיגיטלי והבטחת הצלחתו בעידן מאתגר זה, תוך איזון נכון בין צורת עשיית העסקים הרגילה לבין צורת עשיית העסקים בעידן הדיגיטלי (Digital-Traditional Bridge). האחריות למהלך משמעותי כל כך מתחילה מלמעלה – הדירקטוריון וההנהלה.


פרופ' ישע סיון הוא מייסד ומנכ"ל I8 Ventures, פרופסור אורח לחדשנות ויזמות בביה"ס למינהל עסקים באוניברסיטה הסינית של הונג-קונג (CUHK).
רז הייפרמן הוא יועץ בכיר לטרנספורמציה דיגיטלית בחברת i8 Ventures, בעל תואר שני במינהל עסקים ששימש כסמנכ"ל טכנולוגיות מידע במספר ארגונים. כיום מרצה באוניברסיטאות ומכללות ומשמש כדירקטור בחברת "מנורה מבטחים ביטוח".
השניים פרסמו לאחרונה את ספרם: "עושים דיגיטל: הטרנספורמציה הדיגיטלית – רקע, תיאוריה ופרקטיקה, מדריך הטרמפיסט במסע". הספר התפרסם בפורמט דיגיטלי באתר "עברית".
טוב לדעת